公开选拔领导干部案例分析汇总(三)

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公开选拔领导干部案例分析汇总(三)
 

案例分析二十一
　　【材料】
　　博爱县有40万人口，33万亩耕地，是全国有名的“吨粮县”、“小麦亩产千斤县”和“农业先进县”。1992年，农业总产值突破了10亿元大关，财政收入1.6亿元，农民人均纯收入2248元，农业成功地实现了“第一次飞跃”，成了摆在县委、县政府面前的重大课题。为找到突破口，县委、县政府从种植业这一优势出发，着重对粮食种植和蔬菜种植情况进行了比较分析。从粮食种植和蔬菜种植的比较效益来看，单粮食年亩纯收入只有800元，蔬菜一般年亩收入在2500元左右，是种粮收入的3～5倍;日光温室每座年收入8000～18000元，是种粮收入的10倍以上。近年来蔬菜种植发展势头强劲，已涌现出许多好的典型，如张茹集乡的洋葱生产基地，磨头镇的绿色园区，孝敬乡的万亩高效农业开发区等，都已具备了相当的规模，取得了可观的经济效益。可见，发展蔬菜生产，发展效益农业，既是博爱农业新的经济增长点，又是加快推进经济增长方式的两个根本性转变，成为加速农业现代化进程，实现“第二次飞跃”的必然选择。
　　博爱县发展蔬菜具有得天独厚的优势。一是自然条件好。其地处北纬35度，属温带大陆性季风气候，平均气温14.1摄氏度，年平均降水600～700毫米，地势平坦，土壤肥沃，水源丰富，80%的耕地属两合土，光照充足，无霜期长，适宜种植多类蔬菜，是温棚蔬菜生产的黄金地带。二是种菜历史悠久。历史上“上庄生姜”享誉省内外，清化南关以种菜而远近闻名，南部乡镇多数农户种菜经验丰富。三是地理位置优越，东邻焦作，北接山西，距郑、洛、晋等城市都很近，背靠全国蔬菜的西北市场(主要是山西省)，需求量很大，销售前景广阔，且境内铁路、公路发达，便于蔬菜外运。
　　为了进一步搞好蔬菜生产经营，县委、县政府领导率各乡镇干部赴山东寿光进行考察学习，开阔了眼界，转变了观念，坚定了信心。同时，全县干部群众围绕发展蔬菜生产，提出了许多好的建议。县委、县政府在广泛征求意见，充分发扬民主的基础上，作出了南部乡镇学寿光，新发展10万亩蔬菜，新建1万座日光温棚的重大决策。
　　在目标实施方面，县委、县政府采取了七条措施：一是科学规划，合理确定主导品种和模式;二是积极稳妥地进行土地规模经营，因地制宜地进行土地调整;三是多渠道筹集资金，改善蔬菜生产条件;四是强化技术指导，全面提高农民种植蔬菜水平;五是狠抓销售服务，切实解除农民后顾之忧;六是制定优惠政策，建立激励制度;七是成立组织，通力合作，搞好服务工作。
　　在实施过程中，针对有些群众担心蔬菜销路不好，怕赔本，温棚投资大，筹资困难的顾虑，县委、县政府采取了如下对策：加强对全国各地有关蔬菜信息的收集、整理、分析工作，提高市场应变能力;加快蔬菜集贸市场的建设，疏通销售渠道;加大宣传力度，提高知名度，主动出击，扩大销售渠道。为解决群众建棚资金短缺问题，采取了“公司租赁型”、“借贷自建型”、“因地制宜型”、“对外开放型”等多种建棚形式。力争用两到三年时间把博爱县建成豫北最大的蔬菜生产基地和散集地。
　　【问题】
　　博爱县委、县政府关于实施高效农业战略的决策正确与否?为什么?
【参考答案】
　　博爱县委、县政府关于发展蔬菜生产和效益农业的决策是正确的。它之所以正确，是因为县委、县政府一班人能做到：
　　(1)深入实际，调查研究，工作扎实。县委、县政府的领导者对种粮、种菜的收入情况及两者的效益比较，人民饮食消费结构变化，蔬菜行情等方面的情况进行了深入细致的调查研究和分析，为科学决策提供了充分的依据。这同那些不搞调查研究或调查研究工作做得不好，就盲目拍板，最终造成重大失误的某些领导者相比，是鲜明的对照。
　　(2)理论与实际结合紧密。从决策的过程和实践结果，人们可以看出：
　　①博爱县委、县政府作出的发展蔬菜生产，发展效益农业强县富民的重大举措，反映了人民群众致富奔小康的迫切要求，代表了人民群众的根本利益。决策是在听取多方面意见，充分发扬民主，集思广益的基础上形成的，坚持了民主集中制原则，坚持了党在农村的富民政策和实现经济增长方式根本性转变的指导方针，体现了社会主义农业现代化的发展方向。
　　②决策符合实际情况。根据人多地少，种粮收益没有种蔬菜效益高的实际情况，在实现农业“第一次飞跃”之后，县委、县政府及时制定了农业“第二次飞跃”的实施战略，依据当前全县蔬菜的生产状况、发展前景和潜力，确定了发展蔬菜田10万亩，新建日光温室1万座的目标，把积极引导和行政干预相结合，在试点取得经验的基础上全面推广，使目标的实现有了可靠保证。
　　③遵循“力及”原则，兼顾农民眼前利益和长远利益。发展蔬菜的目标是在保证农民口粮和完成上交国家任务的前提下制定的，解除了农民的后顾之忧，使发展生产的天时、地利、人和等因素达到了最佳结合状况。
　　(3)实践证明，博爱县委、县政府的领导班子，是一个坚决贯彻党的基本理论和基本路线、全心全意为人民服务、具有领导现代化建设能力、团结坚强的领导集体，是坚持以经济建设为中心、积极发展商品经济、实施可持续发展战略、率领人民群众勤劳致富奔小康的典范。


案例分析二十二
　　【材料】
　　某国家级风景区，地处两县交界，七大景区雄奇险秀，开发前景看好。一香港公司投资2000万元，与甲县合资在山的南部修建了一条索道。旅游者可节省两个多小时，饱览一个景区的绚丽风光。另有公司投资建设东部索道，此举可启动四大景区，甲县政府批文同意。此前，乙县有关乡镇集资拟在山南修建同一景区的索道，乙县政府已批文同意。此举引起了甲县山南索道投资者的强烈反对，各方纷纷报上级主管部门，要求解决问题。上级决定建立独立的开发管理区，理顺关系，协调各方利益，招商引资，有计划开发旅游资源。
　　【问题】
　　假如你被任命为独立风景管理区的负责人，请回答以下问题：
　　(1)你是如何认识当前这种状况的?
　　(2)你将如何处理这一问题?
【参考答案】
　　(1)认识方面：索道的审批涉及资源保护和开发、眼前利益与长远利益、投资与效益，涉及多方复杂的利益分配关系，否则，不仅破坏风景区资源，还造成重复投资建设，将引起不同利益主体的矛盾纠纷，埋下不安定的隐患。因此，必须慎重处理。
　　(2)处理方法：
　　①立即组织相关政府部门和专家深入调查研究和论证，制定整个景区的总体发展规划和专项规划，报请上级审批。
　　②按审批的规划，对独立开发管理区建立前甲、乙两县各自批准的建设项目进行全面审理。与规划不符的项目一律不得建设。符合规划的项目分批对待。
　　③鉴于乙县批建的索道与山南已修建的索道属同一景区，建设势必影响合资公司的经营利益，这一项目不予审批。东部索道启动四景区，如与规划一致可考虑批准。
　　④如东部索道获批准，乙县的利益应予保证。可考虑甲、乙两县合作投资，收益分享，共同开发，形成双方都可接受的方案。


案例分析二十三
　　【材料】
　　K镇领导长期靠“长官意志”指挥生产，在农民“不服从指挥”时甚至逼迫农民服从，严重影响到农民生产的自主性和积极性。一次，为落实美国葡萄的种植面积，镇干部和治安人员组成工作组，将几个村未完成种植任务的农户的玉米苗强行铲除，与农民发生了冲突，因此造成农民上访不断。
　　【问题】
　　请用行政领导的有关理论，分析新形势下应如何避免类似事件的再次发生。
【参考答案】
　　从行政领导的角度来看，要避免上述类似事件的再次发生，应采取如下措施：
　　(1)行政领导者要掌握并科学地运用行政领导的方法。实事求是、调查研究、群众路线、矛盾分析等方法构成了我国行政领导的基本方法。K镇干部没有调查研究，不具体问题具体分析，更不与群众商量，以计划经济时代的方法指导农民生产，在群众不服从时也不注意创造条件做好矛盾的转化工作，发生干群矛盾是难以避免的。
　　(2)行政领导者应善于运用适当的领导方式进行领导。实践证明，在现代领导活动中，说服的方式、激励的方式、示范的方式、人事并重的方式、分权的方式等在一般情况下都是行政领导者常采用且行之有效的领导方式。K镇领导干部在调整农业产业结构过程中，为了完成工作任务，单纯运用行政权力进行强制，工作作风简单粗暴，导致群众强烈抵触，极大降低了领导效能。
　　(3)提高行政领导者自身素质。K镇的行政干部在这方面存在着严重不足，如果自身素质高，认识到位、工作得法，干部和群众的冲突是完全可以避免的。


案例分析二十四
　　【材料】某县县委办公室领导班子调整，两位副科级秘书被提拔，分别担任两个业务科室的科长。他俩心情十分激动，暗暗下定决心，要把工作搞出个样子来。C科长看到科里任务繁重，心急如焚。每天都早上班晚下班，忙忙碌碌，晚上一般都在办公室加班，许多时间还要拉科里的同志一起干。他对工作十分认真，每次工作安排下去，总是不断地催问，唯恐别人办不好。能自己动手干的，他尽量不让其他同志去做，很多时候，包括草拟通知、填报表也都是自己动手。可以说是以身作则，起到了模范带头作用。科里的同志不论大小事情，从不自作主张，都是及时地向他请示报告，由他处理。任科长三、四个月后，他明显消瘦了，科里的同志们私下谈论，有的说，“咱们科长兢兢业业，不辞辛苦，任劳任怨，真是少有的好干部。”也有的说，“跟着科长干工作，既轻松，又没责任，真是自在。”
　　F科长一上任，就让科里的同志把工作情况做了详细的汇报。很多人吆喝工作任务压头，想让他向上反映，要求科里增加人员。他对科里的工作任务和人员情况进行了认真细致的分析后，首先组织全体同志制定出各种规章制度，明确了每个工作人员的职责、任务和权限，并要求每个工作人员在自己的职责范围内，遇事要大胆处理，不准推诿。这样，全科成员都紧张地工作起来了。F科长只抓科内外的协调工作，处理一些比较重要的问题，平时对每个同志的具体工作一般很少过问，只是定时间听取汇报和进行抽查。上班时间也不显得很忙，还可以看书学习。没有特别紧急任务，他晚上很少到办公室加班。科里的同志私下议论，有的说，“跟着咱们科长干工作，虽然忙，但心情舒畅，因为他相信我们，对我们放手。”有的说，“你看人家C科长，处处带头，没有一点科长的架子。咱们科长把大家搞的忙忙碌碌，紧紧张张，可他自己倒清闲。”
　　【问题】两个科长相比，谁的能力强?为什么?
【参考答案】
　　(1)该案例反映的是中层领导干部在日常工作中应该怎样做工作，应该如何调动下属的工作积极性。这既是工作方法的问题，也是组织协调能力的问题。一般情况下，领导者越是对下属信任、放手，下属的工作积极性就越高，干劲也就越大，对领导者就越感到可亲可敬。否则，领导者包揽过多，下属就会牢骚满腹，缺乏工作热情。在实际工作中，领导者应该组织下属干，而不能包揽一切。作为中层干部，既要对上负责，领取工作任务，又要对下负责，分派工作任务，如果陷于繁琐的事务中，既会使自己十分忙碌劳累，又不能发挥下属的积极作用。因此，对于他们来说，学会全面考虑和整体协调，善于放手和授权，善于组织和协调，的确十分重要。
　　(2)结合案例分析，两位科长都是为了把工作搞好，目标是一致的，只是工作方法不同，F科长的做法比C科长的做法要好。F科长针对科室人少任务重的情况，制定了许多规章制度，从制度上明确了每个成员的职责，使职、权、责相统一，遇事能够大胆处理，增强了同志们工作的主动性、积极性。F科长认识到了自己的领导职责在于组织协调而不是从事具体的业务。作为科室领导，他重点抓制度建设和内外协调，负责对比较重大问题的检查、监督等工作。这样，他就能够摆脱琐碎事务，抽出时间搞调查研究，学习和考虑重要问题。由于他善于组织和协调，形成了“众人拾柴火焰高”的局面。当然我们也应该肯定C科长工作积极、认真负责、吃苦耐劳、处处以身作则的“老黄牛”精神，这是十分难能可贵的。但是，从整体上评价，我们只能说他是一位好干部，却不是一位好的领导干部。因为C科长只知道自己干，不善于领导和管理，是将才而不是帅才。
　　(3)实际工作既应该向F科长学习，又要向C科长学习。向F科长学习，要学会他善于组织协调的工作方法;向C科长学习，主要学习他的工作态度。如果同时具有C科长的工作态度和F科长的工作方法，既善于组织协调和分派他人从事具体工作，又能有兢兢业业、勤勤恳恳的工作态度，那就是我们所称道的好干部、好领导。


案例分析二十五
　　【材料】某县粮食局由于经营不善，连年亏损，1995年累计亏损达1500万元。因此，人心思动，精神涣散，已有8名同志调离，不少人想跳槽没门路，只好苦熬日子。新任局长原群同志就职后，决心下大气力扭转局势。他深入基层，详细调查，反复思考，认为连年亏损的原因虽然纷繁复杂，但最根本的症结在于人的积极性没有调动起来。如果职工的积极性都调动起来了，其他问题将迎刃而解。于是，他“以人为本”，首先进行人事制度改革。他本着“公开、公正、公平”原则，举贤才不讲亲疏关系，用能人不凭感情好恶，唯才是举，冲破“夫贵妻荣”、“父贵子荣”、“裙带关系”、“家庭王朝”等陈规陋习，变委任制为聘任制，按照“能者上，平者让，庸者下”的原则，实行动态管理，75名二级机构负责人异地交流了65名。这一举措赢得了广大职工的信任和拥护，增强了大家干事创业的向心力和凝聚力。在此基础上，原群同志接着出台了变分散式经营为集团化经营，财务统贷统还;粮食“统一收购、统一销售、统一保管、统一加工”的“四统一”管理模式等一系列重大举措，改变了二级机构割据地盘，各自为站，浪费严重，管理混乱的局面，杜绝了以往“跑、冒、滴、漏”的现象，一年时间就打了个翻身仗，1996年实现利润500多万元，引进资金4000万元，经济效益在全市同行业中从末位跃居第一;被省粮食厅授予“抓管理、转机制、增效益”先进单位;补发了以前拖欠职工的100多万元工资;救活了五家企业，安排下岗职工300多名，开创了粮食局有史以来的新局面。
　　改革是社会主义制度的自我完善，给众多人带来了实惠，但也势必会触及某些人的既得利益，难免有人做小动作，告歪状。1996年7月，5名同志联名到县纪委告原群同志“贪污、受贿、侵占、挪用公款公物”等，一时间舆论纷纷。粮食局内，有人摇头不解，有人暗自窃笑，但更多的人，义愤填膺，为局长打抱不平。
　　经过一个多月的明察暗访，纪检、监察部门澄清事实，向粮食局全体职工宣布，一切纯属诬告。原群同志却说：“事情弄清楚了就行了，不必对他们指责，应当给他们一个悔过机会。”一席话使在座的人深受感动，那些联名告状的同志非但没有受歧视，反而在各方面受到关心体贴，真正有能力的照样提拔重用，并竭力说服其他同志要正确对待，他说：“如果没有他们告状，说不定我还会自我陶醉，有可能犯错误呢。”
　　【问题】从这个事例中，你能得到哪些启示?
【参考答案】
　　从案例介绍的情况可以清楚地看到，领导者能否正确对待自己和下属，事关工作成败的大局。原群同志之所以在一年内便使粮食局的工作和经济效益由全市同行末位变成状元，其主要经验有三条：
　　(1)他抓住了“人”这个根本。毛泽东同志指出：“群众是真正的英雄，而我们自己则往往是幼稚可笑的，不了解这一点，就不能得到起码的知识。”粮食局连年亏损的原因是多方面的，包括客观方面的市场变化，主观方面的管理不善，改革力度不够等……原群同志不是就事论事，而是透过现象看本质：市场变化是必然趋势，根本问题在于人缺乏驾驭市场的能力;管理是手段，全在人运用，管理不善是人造成的;改革是一次革命，力度大小全凭人来操作。经过深入调查和认真分析，由此及彼，由表及里，他抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面——人的因素。这是他坚持以人为本，改革人事制度，冲破旧传统，敢于选贤任能的思想基础;也是他调动职工积极性的高超领导艺术的充分体现。
　　(2)他以改革统揽全局。上任伊始，工作纷繁复杂，千头万绪，从哪里入手抓起?邓小平同志指出：“改革是中国发展生产力的必由之路。”原群同志解放思想，转变观念，针对经营管理不善的现状，锐意进取，大胆改革，实施了“四统一”的集约化经营管理模式，增强了二级机构经济核算观念和全体职工的主人翁意识，想办法杜绝跑、冒、滴、漏等浪费现象，一举扭亏为盈，并通过补发拖欠工资和救活五家企业的事实，使大家看到了改革为自己带来的实惠，从而进一步坚定了深化改革和搞好经营管理的信心和决心。
　　(3)他以正确对待“告状者”为契机增强了组织的凝聚力。捏造事实，诬陷他人，是要负法律责任的，受到批评乃至党纪、政纪处分是应当的。但是，当纪检、监察部门建议给“告状”的人处分时，原群同志却说“不必对他们苛责，应当给他们一个悔过机会”，他的宽容气度使“告状”者羞愧难当，使在场的人赞叹佩服。不仅如此，他还以提拔“告状”人中有真才实学者的实际行动，充分说明不歧视他们。正是由于原群同志能够正确对待反对自己的人，才使得该局由过去的“人心思动，精神涣散”的落后单位，变成了凝聚力强、奋发向上的粮食系统先进典型。

 

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